合伙人制的薄弱学校改进之路，其内涵可以归纳为：基于人性，激发潜能，实现“共担当、共创造、共分享”，从“人”这一根本上解决问题。
“人对了，世界就对了”是一个古老的命题。任何一个组织的基本资源，是人、财、时间和物质。就其性质而言就是两大类：人和物。
薄弱学校的核心问题是“人”的问题
薄弱学校一般的特征是教师群体薄弱，表现在学历不足、年龄结构不合理、学科结构不合理，但很多薄弱学校除了以上特征之外，还有“懒癌”泛滥和群体倦怠。物质上则体现在办学经费不足、学校设施设备落后、校舍陈旧等。
但学校不同于企业的是，学校服务的对象是人，所以，一切的出发点，是基于人性的优点与弱点，通过人的因素才能加以开发利用，这不仅仅是教师群体，也是学生群体，所以相比一般企业管理，更为复杂多变。
但是，人性的优势是，普通人在解决基本温饱之后，从低级快乐一定会寻求高级快乐，寻找成就感和归属感。所以基于人性，激发潜能，通常是薄弱学校最需要重点思考的问题。
而改变薄弱学校的校长所需的个人素质，至为关键：坚定的决心、正确的方向、清醒的头脑……但最关键的却是校长的立校以范的精神，这即合伙人制得以实现改进薄弱学校的根本。
合伙人制一般用于企业管理，其主要特点是，合伙人享有企业经营所得并对亏损共同承担责任;可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营。其核心是共同创造价值、分享利益。似乎将其引用于学校管理有点牵强。但薄弱学校的核心问题，恰恰是人的问题。
薄弱学校的大多数教师对学校没有认同与归属感，职业倦怠或者“懒癌”泛滥，皆因没有将学校视为“自己的学校”。他们仅仅将学校当作谋生的地方，而不是“成就自己、成就学校”实现自我的场所，没有共创价值、分享价值的职业理想。
为此，接手薄弱学校的校长，通常需要通过树立学校愿景来激扬教师斗志，以个人魅力移情、感召，激发教师团队精神。这时，口号通常承载着极为重要的学校精神。
比如，一所县级初中，其校魂是“敢于吃苦、用于拼搏、善于学习、乐于奉献”;另外一所县级初中，则是“吃得苦、经得累、干得欢”;还有一所则是“忙而不乱、累而不烦、和而不同、俏而不争”。
我们可以看到，薄弱学校校长如创业之初的企业领导者，再三强调的是吃苦耐劳精神、是不怕烦、不怕累的奉献精神，甚至自己与师生同吃同住、守在学校。
在校长明确清晰的方向后，同时需要的是清醒的头脑。学校产生利益与价值的最直接效果，就是学生的改变，通过教学质量的提升表现出来，而教学质量提升的关键，又是通过唤醒教师而激发学生潜能才能得以改变的，切入点是师生关系的改善。
因此，很多校长亲自在课堂与教师一起磨练，逐步改进中共同探索提升教学有效性的各种方式。通过一定时间的反反复复实践“以严束其行、以爱暖其心、以善塑其魂”，最终真正形成了“共创、共担当、共分享”的学校精神。
合伙人制改进之路的薄弱学校校长，是领导者更是学校教师学生的同伴，很多事情需要校长亲力亲为，比如设有校长信箱，“事事有回音、件件有回复”，与师生同吃同住同洗碗……阶层管理退而求其次，分权领导更是想也不能想的事情。
而作为校长合伙人的教师，因为与校长一起共同承担着学校改进的责任，有校长共同分担着其中的甘苦，不再是孤独地存在者。他们最终获得的利益，外显的是学校名声改变，荣誉感增强，不再羞于表达自己是某个学校的教师;也可能是生源发生改变，在职业中获得了不同的满足感。总而言之，必然是精神的成长、专业的进步，对学校认同感、归属感的提升。
“合伙人制”转型之路关键在校长
合伙人制的薄弱学校改进之路，特别强调校长的个人魅力、移情能力，去唤醒人、激发人。但学校教育教学持续改进之路是否可以一直仰赖校长的苦干、教师的激情?
薄弱学校的改造是一项及其浩大的系统工程。薄弱的要素不同，深浅不同，改造的结构也不尽相同。合伙人制度，固然是改造的方式之一，但如何成为合伙人，仅仅依赖于个人魅力与移情能力，有时是难以解决问题的。
有校长与我坦诚探讨，薄弱学校改进纯粹依靠校长的权威与无私奉献也不会是长久之计;有校长说：“深刻感受到薄弱学校改造一要有一个会思考的灵魂，二要找到撬动教师、唤醒教师的杠杆，三要通过活动‘折腾’教师。”无论如何，心有定力，始终是薄弱学校成功转型的校长的特征。
合伙人制之路的薄弱学校在改进起步阶段，仰赖校长的决心、执着与激情，形成“共同意向力”，教师就会自觉半自觉地服从于各学科高手的引领。
薄弱学校还需要理性的、科学的、规范的学校制度作为保障，教师群体可以传承吃苦耐劳的精神，但必然需要校长因教师群体的改变而审时度势注入新的文化内涵。
尤其是，薄弱学校的薄弱，通常体现在薄弱的家庭社会经济地位、薄弱的家庭教育，这些学生更需要一种“既深入心灵又真正面向社会与未来的教育”，他们更需要通过教育获得尊严、与体面的生活能力，而不仅仅是分数。
因此，校长选择把教师作为合伙人的同时也应该把家长作为学校合伙人，从三方面着手，抬高学校合伙人的整体素质。一是教师的专业化队伍建设;二是基于学生实际发展需要的课程体系重构;三是培养理想的家长。
薄弱学校的改进需要“信仰”
我们再一次审视合伙人制之路的薄弱学校改进，为何首先会是解决“人”的问题。
薄弱学校之所以薄弱，物质因素之外，主要还是人的因素，是教师，也是学生。有很多校长抱怨教师不积极主动，学生没有学习动机，两者态度都是消极、负面的，并因此认为薄弱学校根本无法改变。
对薄弱学校，首要问题就是解决人的问题，也因此我们需要了解组织行为学上关于人性的不同假设，当然，人是最复杂的。在特定的地方环境、学校文化下，各种不同的管理方式可能都有效，但合伙人制的改进之路，选择的人性理解，还是出于“人性善”的假设，校长将自己化身为教师、学生的同行者，甚至呵护者，重视着教师的物质需求和心理需求的双重回应。这也是薄弱学校改进过程中，校长必须面临多重压力，付出的艰辛是令人敬仰的。
其次，合伙人制之路的薄弱学校改进，重视激活团队，共同应对环境。校长需要了解的是，最需要重视的是那些具有“自我实现人”特性的教师，组成团队，将他们作为合伙人中的核心人员，共同面对学校“恶劣”环境。
我常常将教师群体里，那些主动创新、自我成就意识强的教师，称为“忠诚的叛逆者”，他们积极肯干，但也许会蛮干乱干，校长要重视要引导;将那些谋生型教师，称为“装睡的人”，我们需要改善环境，改变评价制度，通过教师社团活动等等，唤醒他们激发他们;而对那些职业倦怠症严重的教师，我称之为“学校病人”，既然是病人，我们只能尊重并抚慰，并监控他少犯错误。
合伙人制之路的薄弱学校改进，校长不是对过去的“病态”进行追问，而是立足优势，引领教师面向未来一起追问“我们的文化优势何在”，目标明确、推动对话(校长常常和教师聊天、在课堂上一起上课，在操场运动……)，切入重点(课堂40分钟的有效性)，落实行动(校长是同伴，是服务者，也是督导者，最后才是领导)。
薄弱学校改进不易，校长化身学校教师、学生的合伙人、同行者，关键是，他的“看见”。他，看见了教师，看见了学生，看懂了人性的优点，学校的优势文化，感知、判断、创造和建立了合伙人(同伴)关系。
从环境到人的优化之路
任何一所薄弱学校，存在的问题是复杂的，造成这些问题的原因也是千差万别的。无论是“空降兵式”的校长还是“本土”成长起来的校长需要厘清的还是影响因素——基本因素、内部因素和外部因素。
基本因素，包括经济条件、地方政府、城镇化发展等带来的学校发展变化;内部因素，主要是指教师群体、中层干部以及骨干教师的问题;外部因素，主要是学生的群体，毕竟生源的不同决定着不同的挑战，其背后也是家长、社区等带来的问题。
无论基本面因素发生了变化还是没有发生变化，人，始终是最关键的。对校长而言，思维方式是至关重要的，能够抓住关键问题，并罗列出来，尤其是一种基于证据的真问题寻找，并抓住关键点的思考至为重要。
有些校长求全责备，把自己折腾得很辛苦，结果该动的人一动不动。比如一个校长经过侦查，发现楼下有6个大箱子，停电，人手不足，或者看笑话的围观人等很多，那么作为校长，是举个人之力，把所有箱子一次性肩杠手提上到33楼呢?还是先尽全力，把一个箱子搬上去，作为一种示范与引领，带动越来越多的人加入，把6个箱子都慢慢搬上楼?
无论选择哪一个箱子，能搬上去一个，已经是一种胜利，是一种精神感召，是一种人心的改变。
因此，我对薄弱学校改进之路的观察，于环境，是从净化到美化，到生活环境的改变，实现学校生活方式改变到孕育学校新文化，其本质是育人环境的优化之始;于人，是从净心到凝心到静心，唤醒到凝聚到激发，目的是改变教师学校教育生活状态，其本质是人的价值追求的重塑，是育人环境的优化之本。
很多薄弱学校尤其是一些农村薄弱学校，设施设备陈旧、校园凋敝，周边环境脏乱，给人一种特别的“贫穷破败”的气质，体现在教师身上，则是眼中暮气沉沉，脸上毫无表情，精神气质是一种“无奈与认命”。
选择合伙人之路的校长则首先需要把所有人号召起来，把学校当作所有人的“家”——把墙面刷白，每个窗口、阳台、墙角扫去灰尘，撤换大门、展厅、走廊、墙上的字画，整理干净，尤其是卫生间，有些学校的卫生间“香”飘万里让人却步，实在无法忍受。
很多人不重视如厕文化，觉得这和学校文化建设没有根本关系。其实我们应该认识到整洁的卫生间是人最根本的体面，人的尊严所在。在创导教师、学生一起整理“自己的家”也就是一种重拾体面的过程。然后才是尽可能美化它，因为让学校整洁干净，不需要太多钱，只要肯花心思肯用力气，而美化环境，一定程度上需要时间、经费和设计。
兴义有一所高中，就场地而言这根本不应该是一所学校，但是校长带领教师学生平整荒地，种上格桑花，整个春夏季节，花开满坡，孩子们在追寻美的过程中得以净化心灵，爱上学校爱上学习。
这种净化到美化师生生活环境的过程中，逐步改变的是一种生活方式;逐渐养成追求文明、规范，有尊严的生活过程中，更是一种“不认命”的精神唤醒。
在校长主动寻找资源、获得经费支持的情况下，改善师生就餐环境、住宿环境、教室环境，在改变中确立规范——提出不同的教师、学生行为规范要求，是逐步推动育人环境改进之始。
唤醒教师、学生，不必非要首先从制度着手、从课堂着手，可以选择一些有意义的活动制造一种仪式感，仪式感对于生活的意义在于：它能唤醒我们对内心的尊重，因而去尊重生活。有仪式感的活动能帮助确认教师责任感，帮助确认学生身份以及学生的学习为先的意识，也是合伙人制薄弱学校改进中凝聚人心的一种选择。
薄弱学校之薄弱，很大程度上体现在教师年龄偏大、结构不齐、教师职业倦怠人数偏多程度偏重等，除此之外，人际关系复杂、教师内部矛盾也是薄弱学校之薄弱的原因。教师群体懈怠，还是因为学校发展目标不明确、教师在其中看不到希望导致的群体性“荒”与“闲”。
合伙人制的学校改进，校长首先得思考怎样让教师尤其是其中的骨干教师，把学校的发展当作自己的事情。净心则非常必要，让教师能够不悲观不妄语不争执，有条不紊回归到日常工作中，这可能是薄弱学校校长在唤醒人心上首要的工作。
山东一位校长初到一个薄弱学校，发现学校教师平均年龄45-50岁，10多年没有进过新教师。他的唤醒就是从恢复多年没有的升国旗、学生体育运动会开始，制造一种仪式感，帮助教师、学生回归日常学校生活。
其实，正常的学校生活，在没有突发问题大事件情况下教师并不需要拼智商拼情商，仅仅需要的是回归正常的“内心”——为自己工作，而不是为了他人。
教师开始回归正常的教育教学程序之后，更需要的是明确的方向，此时的凝聚人心，必然由校长的方向选择与行动原则决定。方向，是人心凝聚的根本。
学校育人环境的根本改变是，教师需要明白学校的核心任务是什么，那些发展堪忧的学校，最可怕的是学校每一个教师都只在做自己的事情，各行其是。
凝聚教师团队、带好家长队伍
既然鼓励教师成为学校的合伙人，大家利益一致，方向明确，荣辱与共，则所需的保障是行动。但其中，校长有效的反馈非常有必要。及时反馈并增加反馈次数，教师才可能迅速改变。
高效反馈，包含恰当的鼓励、试探性提出问题、和教师一起确定行动的步骤、指导教师、提前计划并列出时间表。一次给出的目标不要太多，关键是行动，有行动就是进步。
这就是校长常常说的，教师和学生一样，常常需要被“折腾”，我们往往并没有办法一开始就去 “静心”，人是很难做到什么都不想的，“净心”是让心安住在正确的观念上，专一于一两件事情，慢慢的就觉的其他无益的事情没有必要去想了，烦躁的心也自然会渐渐消歇下来，更专注于做好自己的工作。
凝聚人心后才能静心去思考学校中的核心问题：课程与课堂教学。薄弱学校之薄弱，如果是教师、学生均处于“低位飞行”，校长的决心和策略至为关键。
有些校长不动课堂，育分从育心开始，即通过德育课程、班主任工作、班级文化建设为抓手，逐渐唤醒学生激发学习动机;有些从抓弱势学生群体合格率开始，各班成绩倒数10%的学生提升绩点作为评优评先主要内容;有些则从创设各种社团、组织学生励志行走活动开始，倒逼教师思考，改进师生关系，提升课堂教学有效性。而其中，合伙人制必须贯彻到教师与教师之间，成为利益一致的团队。
鼓动家长，通过各种途径唤醒家长，让家长成为学校改进的合伙人，也是一种重要形式。
将家长作为学校改进中的合伙人，成为学校教育教学质量提升的第二支力量。不少校长鼓励教师家访，对家长开展问卷调研，以此为依据设计家长学校课程，校长亲自研究讲座内容，亲自上阵对家长讲课，把穿拖鞋背心进学校、随地吐痰喧哗的家长转变为带着笔记本进教室、关心学生学习、主动与教师沟通的学校发展合伙人。
学校校长，带好教师队伍，也得带好家长，让家长与学校方向一致，享受合伙人制的利益提升。
当然，凝聚教师团队、带好家长队伍，到唤醒学生激发学生这个过程并不孤立存在而是相互影响的。
(文/万恒，原文有删减)
